混凝土企业的发展之路

                                       作者:珠海将心软件有限公司-杨保战

摘要：本文作者通过自己多年来对混凝土行业的深刻理解，根据混凝土行业的特点，借鉴台湾混凝土行业的发展过程，描述了国内混凝土企业在现阶段的困境，提出了如何通过“练内功”的方式，在无法改变外部经营环境的前提下，走出困境的一些解决方法。也对国内混凝土行业发展的前景，以及接下来一个阶段的行业运行模式作了阐述。

一、      国内混凝土企业的现状

中国混凝土发展至今取得了很大的进步，但是预拌混凝土占整个混凝土产量的比列，和较发达的国家和地区相比，还是较低。随着国家对环境和能源的关注，中国预拌混凝土总量近十几年发展迅猛。2000～2004商品混凝土年复合增长率为38.38%， 2004～2008复合增长率为19.28%，这两个4年总的复合增长率达到28.48%。2008年到现在，行业仍处于高速增长期。

混凝土企业在国内经历了二十多年发展到今天，从观望，到试探，到后十年的高速发展，在这几个阶段中，由于国内不同地区的商品混凝土起步发展时间不尽相同，所以，各地区的发展态势、阶段也不尽相同。总体来看，国内一线城市、经济发达地区的商品混凝土行业已经进入市场饱和期，甚至已经陷入了过度竞争的阶段，而国内的二三线城市和经济欠发达地区，商品混凝土行业仍然处在探索或接近饱和的阶段。

近年来，大中城市混凝土企业有巨大的生产能力，而市场消化吸收能力有限，而预拌混凝土企业提供产品却是的同质化的，几乎没有差别。由于这个行业的特殊性质，国内绝大多数商品混凝土企业的组织形式、管理模式、生产力水平非常接近，而且行业内企业间的有效整合也是不足够。当众多以相同的组织形式、相近的管理方式、相似的生产水平的企业展开竞争时，一旦产能过剩，过度竞争就是必然的。在很多的地区，混凝土企业为了争夺工程项目，不惜使用低价策略，在产品价格上展开恶性竞争，竞相降低竞标价格，垫资现象极为普遍，而且程度越来越深。如此恶性竞争直接导致了不少企业不得不面对的“没活干着急，有活干更着急”的尴尬现象。低水平的市场竞争策略直接摊薄了企业的实际利润，严重束缚了企业自身的正常积累和良性发展的能力。在这种恶性循环下，大多数混凝土企业最终不得不面对企业发展后劲不足、经营状况日趋恶化的不利局面。

二、      台湾混凝土行业的发展历程

1.   现状

自1995年以来台湾混凝土企业基本都走上了稳定经营之路。混凝土企业的经营状况相对良好，而且都能保证产品的质量稳定。从规模上讲，目前台湾混凝土企业300多家，其中台湾水泥，亚力水泥，国产旗下60多家。从产量上讲，混凝土厂平均月出货量在20000方左右，其中也不乏月出货量6000方左右的企业，但在最终，大家的利润率基本上是持平的。虽然集团化的企业有材料优势，但是因为管理制度的原因，其实际成本并不占优势。从市场方面来说，价格相对稳定，企业之间很少通过价格而争抢客户，因为人力成本，资源成本大家都差不多。台湾整个的市场需求是在萎缩的，所以大家必须通过精细化管理，提升效率，压缩资源占有率等方式来寻找利润增长点。从企业的生产服务时间上来说，基本上遵守正常的上班时间（5天8小时），除非是某些特大工程需要连续供货，而在节假日若需要供货，都必须提前预约，并且还要加价。从材料状况来看，各种材料因为政策等各种原因，其品质也是千差万别，不但不稳定而且供应紧缺。台湾混凝土市场的竞争，因为需求量有限，所以也是异常激烈，但是都是通过比拼管理成本和提高服务质量来完成竞争的，是良性的。台湾混凝土行业发展到今天这样一种相对比较好的状态，其中有以下客观因素：

l  基础设施建设完成后市场需求量下降。

l  在同等条件下市场销售价格接近最低的极限。

l  曾经无序竞争的带来的伤痛和经验。

l  法律约束

l  市场规则下的行业自律

l  产业链的提升

台湾混凝土企业目前大致两种类型：一是技术型，二是产能型。技术型公司月产量都在6000方左右，主要依靠高性能混凝土或特殊混凝土为主。产能型占大多数，大家的管理水平基本相当，拼的是规模和实力，看谁的客户多，看谁的销售多，而利润率大家都差不多。

2.   发展历程：台湾混凝土行业的发展一共经历了三个阶段

第一阶段：产量竞争（实际上是没有市场竞争）

    发生在70年代到80年代初.这一时期因为商品混凝土企业数量有限，市场需求量逐步攀升，市场供应不足，实际的市场竞争还没有形成，所以只要能够生产的出来运的出去，混凝土企业就能够过得很好。可是，受限于生产设备，运输设备（车）相对落后等原因，产量的提升起初是非常有限。在生产设备完善之后，产量得到了迅速提升，也就是这个时期的末段，混凝土企业越来越多，产能越来越大，无序竞争也就开始了。

第二阶段：销量竞争（无序竞争）

    发生在80年代到90年代中期，随着混凝土成套生产设备供应和单套设备产能的提升，加上大量新的商混企业的不断进入，整个市场的产能急剧放大，加上台湾这个时期正好是大量基础设施建设的开始，市场需求也旺盛，对资金的吸引力很大，所以市场上混凝土产能越来越大，导致了严重过剩。市场这时已经成了买方市场，抵账，拆借等现象非常频繁。再加上行业监管，环保要求，法律不断健全等因素。到90年代初期，台湾商混市场的竞争已到白热化，企业关停，易主，甚至破产比比皆是。然而混凝土的产能并没有因此而得到遏制，反而增加了。这样的环境使得企业到后来经营非常困难。

第三阶段：管理竞争（持续发展）

    90年代中后期至今。到了这个阶段大家已经被前期的竞争折腾的筋疲力尽，在市场环境无力改变，价格已趋最低极限的前提下，各混凝土企业开始寻求从自身改变。主要是开始向管理要效益，通过各种工具提高资源利用率，减少人力，提高技术水平甚至放弃一些业务来减轻负担。市场逐步进入管理竞争阶段。这个阶段主要比拼的是企业的内功，在保证质量前提下的合理降低成本，通过信息化、网络化的工具实现精细化管理。到1996年，台湾的300多家混凝土搅拌站大部分都使用了专业的ERP软件来管理。

三、      企业的发展趋势

国内商品混凝土企业由于自身的作业特点，长久以来，由于管理松散，缺乏合理的流程和有效的信息支持，决策时往往只能依靠极其有限的信息，有时甚至只能依靠“拍脑袋”，因此很难保证决策的正确性和及时性。比如合同，由于有的合同执行周期比较长，传统手段难以对实施执行全过程进行准确管理，所以对合同的监控只能停留在“秋后算账”的水平上，贻误很多规避经营风险的机会，造成管理黑洞和成本增加，向工地超发混凝土是经常发生的事，应收意外增加的情况也是经常的事。另外，因为传统手段对合同管理的规范性受人为因素影响很大，缺乏可追溯性，会造成管理上责任不清。

 管理上的失之毫厘，就会造成实际操作中的差之千里，在目前商品混凝土市场严重的同质化竞争情况下，任何一点管理上的疏忽或者失误，都会带来非常严重的后果。

混凝土企业在目前艰难的外部环境下，为了解决买方市场的困境，混凝土企业和行业机构也思考，希望通过一些方法,来解决眼下的难题。珠海的情况和国内其他地区也是一样。最主要有以下三种方法：

l  行业指导：由行业协会出面制定行业规则，都统一在其规则下供货。

l  企业联盟：各个混凝土企业相互结成联盟，从而取得区域话语权。

l  集团整合：集团化公司进行区域收购，增加区域话语权。

这些方法长则1年，短则半年，最后都以失败而告终，各种联盟、对价，形同虚设。主要的原因，一是由混凝土行业的特点，二是这些方法都不符合市场规律。

在外部环境不变的情况之下，我们如何才能解决好这些问题，让企业有一个很好的未来呢？我们必须要从自身想办法，提高自身的精细化管理水平，向管理要效益。因为混凝土行业是一个区域性很强的行业，即时生产即时销售。我们不能去改变外部环境，那就只能努力去适应环境。所以为了及时响应及时决策，我们要依靠先进的管理手段来提高自身的内功。简而言之：储备粮草，准备过冬。怎么解释这句话呢？

1）建立高效的管理团队，储备人才。

2）借鉴全世界先进地区的行业经验，走出去请进来，储备技术。

3）提高设备利用率，合理分配资源，储备资金。

4）提高服务质量，走品牌化路线，提升企业形象。

5）借助信息化技术（ERP，GPS，财务系统，生产控制系统）降低劳动强度管理效率，加大竞争的冗余空间。

6）加强企业之间的合作交流，资源共享，减少恶性竞争。

7）在有条件的情况下选择有资源优势的大企业兼并重组，掌握市场主动。

8）建立产品差异化优势，避免同质化竞争。